Rotación y movimiento de personal en el tren gubernamental: síndrome, ilusión y realidad

“Hoy en día todas las organizaciones dicen eso de que “las personas son nuestro principal activo”. Pero son pocas las que practican lo que predican y menos aun las que lo creen de verdad”. (Peter Drucker).
Dedico este artículo a Laura Krustkaya, psicóloga industrial, a quien adoro.

Nuestra sociedad en su lacerante atavismo ha fraguado y configurado, cuasi como una cultura del lastre de desarrollo, mitos y leyendas urbanas, granuladas en refranes del atraso. Verbigracia: “Es mejor un malo conocido que un bueno por conocer”. “Deja eso así que eso funciona así”. “A mí me enseñaron así”. “Más vale un pájaro en mano que cien volando”. “Tanto arregló el diablo a su hijo hasta que le sacó los ojos. “Cuando las hormigas se quieren joder alas le quieren nacer”. Es como el regocijo tortuoso de la ceguera de la creatividad y de la innovación, por el peso concurrente de la tradición diluida.

Lo mismo ocurre con la utilización de conceptos y categorías que se utilizan como sinónimos y como cimiento de soporte que no guarda relación con la eficiencia y eficacia, empero, que de tanto usarse como bandera, forman parte del “clicherismo dominicano”. Esto es salida “pragmática” al desconocimiento técnico/científico del hecho que queremos auscultar. Es el caso de usar como iguales palabras como: reclutamiento y selección de personal, clases sociales y grupos sociales, categoría social y grupo social, institución (plano sociológico) y organización, rotación de personal y movimiento de personal.

¿Qué es la rotación de personal y qué implica en el seno de un país, de una organización, de una empresa? La rotación es el número de empleados, trabajadores o funcionarios que salen de una organización, más el número que entra que no tiene que ver nada con la misma. Por ejemplo, el nuevo Ministro de Agricultura, el Consultor Jurídico del Poder Ejecutivo, el Director de la Dirección de Impuestos Internos, conforman en su nombramiento rotación de personal.

La rotación de personal solo es dable si la persona que ocupa el puesto no está laborando con eficiencia, eficacia, calidad y transparencia. Si es el caso se le desvincula. La otra forma es que el empleado o funcionario renuncia. En este último caso la organización investiga las posibles causas reales de la renuncia, para neutralizar y obtener nuevos datos que ayuden a una mejor gestión del talento humano. Si la organización se vio en la necesidad de desvincular a un personal determinado, se debió a causas como inefectiva selección de personal, falta de política de desarrollo y motivación. No podemos ignorar una importante realidad: las organizaciones no pueden obtener los resultados positivos y duraderos si no son capaces de gestionar y potenciar el valor de su personal como fuerza de trabajo.

La rotación de personal puede ser: voluntaria (desvinculación por la organización y renuncia), forzosa o involuntaria (enfermedad permanente, fallecimiento) e híbrida (pensión/jubilación). Hay de ellas que no podemos planificar. En todo caso, la rotación siempre implica costo para la institución donde se lleve a cabo. ¿Cuáles costos hay explícitos e implícitos en la rotación de personal?

1) El costo del reclutamiento (publicidad, dinero y tiempo).
2) El costo de la selección (procesos internos que conducen a varias entrevistas y pruebas).
3) El costo de la inducción del personal.
4) El costo del efecto de la curva de aprendizaje.
5) La complejidad de la organización y de los puestos, según la naturaleza y misión de la institución.
6) Tiempo que se amerita del know how para el dominio del puesto.
7) La necesaria combinación del cargo con la especificación del puesto. Un mito y cliché es que creen que basta con ser buen gerente para asumir cualquier cargo.

Quizás seamos el único país del mundo donde una persona ha dirigido tres ministerios o tres instituciones muy diferentes. Esta sociedad ha visto sin asombro personas que han sido Ministro de Trabajo, de Industria y Comercio y de Interior y Policía. Hubo uno que fue Ministro de Deportes, de Medio ambiente y Recursos Naturales y miembro de la Junta Monetaria. Otro, Director de la Lotería, Presidente de la Refinería Dominicana de Petróleo, Ministro de Industria y Comercio y Ministro de Turismo. Vimos una persona que fue Procurador General de la República, Ministro de Medio ambiente y Ministro de Trabajo. Nos encontramos con un personaje que fue Ministro de Trabajo, Ministro de Industria y Comercio y Ministro de Interior y Policía. Otro, Ministro de Educación, de Interior y Policía y Director de Migración

Pudimos ver un señor que fue Director de Infotep, Ministro de Industria y Comercio y Ministro de Educación. Balaguer llegó a nombrar a un médico como Secretario de Finanzas. Todo ello implica disminución del plus, del agregado de valor, para la loable competencia. La competitividad requiere organización. Organización representa la habilidad de una institución o empresa para actuar, cumplir y entregar lo que se ha prometido con el mayor grado de validez, confiabilidad y pertinencia.

El movimiento de personal son los cambios que se originan en el seno de un gobierno, de una empresa, de una organización, con las mismas gentes que ya están dentro. El movimiento de personal es:

a) Traslados
b) Ascensos
c) Promociones
d) Descensos

Dicho de otra manera, es la transferencia de una persona de un puesto a otro. Así vemos al Consultor Jurídico, Peralta Romero, que pasó al Ministerio de Justicia. Al Ministro de Industria y Comercio, Ito Bisonó, que pasó a ser el Ministro de Viviendas y Edificaciones. A Gloria Reyes, que de SUPERATE, pasa a Ministra de la Mujer. A Mayra Jiménez, pasó a SUPERATE. El Director de Aduanas, Eduardo Sanz Lovatón, de Aduanas llegó a Industria y Comercio y Nelson Arroyo, del Seguro Banreservas a Aduanas.

Como vemos, hasta el día que escribimos este artículo (14 de enero de 2026) solo se han producido tres cambios de funcionarios que corresponden a ROTACION DE PERSONAL, que, en esencia, forman parte de una medular y nodal realidad de cambio, realmente sustantivo y más allá, por la calidad de los atraídos. El artículo 128 de la Constitución del 2024, en la Sección II, acerca de las atribuciones del Presidente, en el numeral 2 señala “En su condición de Jefe de gobierno tiene la facultad de:

a) Nombrar los ministros y viceministros y demás funcionarios públicos que ocupen cargos de libre nombramiento o cuya designación no se atribuya a ningún otro organismo del Estado reconocido por esta Constitución o por las leyes, así como aceptarles su renuncia y removerlos.
b) Designar los y las titulares de los órganos y organismos autónomos y descentralizados del Estado, así como aceptarles su renuncia y removerlos, de conformidad con la ley.

Como nos dice Edgar Morin, el pensamiento crítico “requiere investigación, verificación de la información y aceptación de las incertidumbres”. Lo que implica que tenemos que dejar el síndrome de Trujillo y Balaguer con los nombramientos. Trujillo nombraba y había que hacer una carta de renuncia al mismo tiempo. Su cortesano, el movimiento de personal y la rotación, lo hacía como parte del circo y el espectáculo de la política. En gerencia se delega parte significativa de la autoridad de un puesto determinado, no obstante, la responsabilidad no se delega.

En Dominicana, el peso del hiperpresidencialismo hace que los ciudadanos nunca se enfoquen en la figura del ejecutivo mayor, a la hora de evaluar la ejecutoria gubernamental, más todos los factores que conlleva la protección del Presidente, vía publicidad y/o expresiones permanentes: “por mandato del presidente, Trujillo, Balaguer, Hipólito, Leonel, Danilo y Abinader”. Es la ideología trujillista, 65 años después del tiranicidio. Vemos todavía como un presidente inaugura una clínica, una escuela, da un primer picazo de una empresa privada.

Jack Welch, quien fuera ese extraordinario presidente de General Electric, dijo una vez “Para administrar bien a su personal, las compañías deberían… elevar a los recursos humanos a una posición de poder y primicia en la organización”. La administración pública no ha sido resiliente en cuanto a los avances de la gerencia moderna, un abismo infranqueable entre esta y la administración privada, cuando la diferencia fundamental solo debería ser los fines que persiguen. En la administración pública no se evalúa y como decía Peter Drucker, lo que “no se mide, no se puede evaluar y lo que no se puede evaluar, no se puede mejorar”. El sistema público tiene que desarrollar un ecosistema de gerencia que permita, con objetivos, metas, indicadores, saber lo que cada incumbente de un puesto tiene que desplegar cada 3 o 6 meses. Es la manera de conectar armónicamente, ilusión con realidad.

Así como un buen pianista no necesariamente es un buen saxofonista o tamborero, así mismo, no podemos creer que un ser humano puede dirigir cualquier ministerio. Existe la descripción del puesto, es decir, las tareas y funciones que hay que realizar para que el cargo cobre cuerpo. Pero, esas tareas requieren una persona con una determinada ESPECIFICACION del cargo, esto es, el conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias, capacidades, que amerita esa persona para conducir de manera eficiente, eficaz y con calidad ese puesto. Además, buscamos hoy en día:

a) Autoconciencia emocional.
b) Autocontrol.
c) Capacidad de adaptabilidad.
d) Empatía.
e) Saber gestionar los conflictos.
f) Trabajar en equipo y en equipo híbrido.
g) Saber trabajar en la diversidad de género, de edad.
h) Estar orientado siempre al logro.

Esto quiere decir, que hoy estamos buscando dos niveles de competencias: de umbral (la competencia cognitiva) y las distintivas, aquellas que más allá de las habilidades técnicas (hard skills), tienen y desarrollan las habilidades blandas (soft skills), que entran en las honduras de un liderazgo inspirador, que saben lograr grandes cosas a través de otros (empatía, saben escuchar y tienen egos horizontales).

La ilusión y el síndrome por rotar y mover no es saludable si obedece a percepciones construidas y no hay evidencias empíricas, factuales que expresen y visibilicen aquellos cambios. El hecho de que X o Y persona tenga 5 años, 10 años en un puesto, no significa que hay que rotarlo o moverlo, si estamos en presencia de un excelente funcionario como, por ejemplo: el actual Canciller, Roberto Álvarez, el Ministro de Turismo, el Director de Competitividad, el Presidente de INDOTEL, la Dirección de Pro-Industria, de Pro-Competencia, el Presidente de la Dirección de Control de Drogas, Vicealmirante Cabrera Ulloa, para citar algunos.

Daniel Goleman, en su interesante libro Las 12 Competencias de la Inteligencia emocional, nos dice “La competencia del liderazgo inspirador o la capacidad de inspirar consiste en animar y guiar a la gente para que realice el trabajo y dé lo mejor de sí misma. La inspiración te permite articular una misión compartida con la que motivas y ofreces una noción de propósito común que va más allá de las tareas que las personas realizan de manera cotidiana”.

De lo que se trata hoy en día, no importa el sector donde laboremos, es de buscar a las personas con el conocimiento correcto, la destreza, la actitud y la motivación intrínseca y extrínseca, que se desarrolle, a través de una loable y significativa vinculación y compromiso. Que la de un FUNCIONARIO es coadyuvar con la construcción de un mejor país cada día, donde sus valores se reflejen en su comportamiento, su visión en la penetrante devoción por lo bien hecho y su misión en el cantar de la acción, haciendo que los cambios ocurran, en el ala redentora de la credibilidad reputacional.